保安企業領導者應具備什么樣的素質
目前，保安行業面臨的競爭日益加劇。如何應對強烈的競爭壓力，在將來的市場競爭中立于不敗之地，作為企業的領導者，應具備什么樣的素質，才能擔當時代的重任，成為推動企業發展強有力的驅動器? 下面，本人就如何做好一名保安公司老總，科學發展保安企業作幾點拙見。 用“心”運作、科學管理公司。
打造企業核心管理團隊
用“心”運作、管理公司，使企業核心管理團隊人人都成為企業的主人翁，依靠團隊力量重拳出擊是保安公司老總做大、做強企業，實現公司跨越 式發展的“核心動力”。用“心”運作、科學管理公司是我的座右銘。我始終認為，公司老總是企業團隊的領頭雁。唯有充分調動和依靠團隊中堅力量才能為企業發展提供動力。團隊精神是團隊成員在老總的領導下，相互溝通協作、群策群力為共同目標而努力奮斗的精神。增強核心管理團隊的向心力和凝聚力，完備個人與公司利益的相互統一，促使團隊和企業高效運轉，管理團隊即是企業的核心。上海暢銘保安服務有限公司于2009年成立之初，公司即拿出49%的股份給予中、高層管理團隊及員工，目的即在于體現占據公司近半股份的員工群體成為公司的共同主人，公司與員工共享企業發展成果，共擔企業發展風險。伴隨著暢銘跳躍式發展的3年，員工的錢袋子鼓了，干勁足了，為自己就是為公司的良好氛圍濃了。另外，公司為激勵管理團隊成員，又采取了從利潤中拿出資金作為基礎基金同個人出資相 結合的方式，鼓勵核心團隊成員購買私車“以茲獎勵”。辛勞同收獲成正比，比學趕幫同資源共享的有機結合，創造了公司以年均200%的倍增速度發展。
建立量化管理考核體系，解決公司發展當務之急
建立量化管理考核體系是保安公司做大做強的必然選擇。無論保安公司規模是大是小，建立量化管理考核 體系都是公司發展的當務之急。量化管理對于公司來講是一個大工程，說起容易做起難，實施量化管理只可循序漸進，不能操之過急。這也是一直困擾我多年的難題，先期實施時曾遭遇無法考核的尷尬，原因是什么呢？ 問題突出于兩點，那就是宏觀易定細則難尋，管理目標大無法做到精確，也就是看得到，摸不著，從而無法成為量化參數。其次就是管理目標下的工作內容與工作量之間沒有一個科學的、清楚的、相對公平的“基礎單元”。這是我長期思考的兩個問題，項目管理之所以要量化管理，其目的在于無論出現任何意外情況，都務必保障所有結果準確無誤地達成。因此，從開始到結果，都必須以量化的數據進行監督和檢驗。我從以下三個方面入手進行細分：首先，管理目標量化。目標量化具體到每個細節，適合保安公司特有的目標管理，比如：服務客戶滿意度提升20 %市場占有率年均提升10%。對于所有需要解讀的地方，我要求管理團隊每個人務必理解，此項事宜由公司稽查部核實團隊得到的信息是否做到100%理解。其次，管理方法量化。在每個項目管理中，管理方法量化往往被人忽視或弱化。公司老總給予管理目標量化，各區域管理中心經理要采取措施達成目標，而又不能刻板執行，作為一個量化數據，能夠減少人員的無用功。特別對于基層管理人員來說，是實用的，因為他們為達成量化目標要充分發揮自己的主觀能動性，確保硬性目標的軟著陸。最后，管理結果量化。對于管理結果的量化考核，我認為管理結果不能只有一個，在大的結果下，考核階段性的小結果，以便不斷地調整以適應新的情況，最終保證大的結果。
激活企業內部市場競爭因子，強化提升商業模式執行管理
激活公司內部的市場競爭因子，在公司內部來一場市場思維風暴，建 立能者上，弱者淘汰的常態化機制，是 提升團隊工作執行力的重要手段。這是我經歷國有及民營保安公司的兩次創業過程中，一直思考的公司管理制 度及執行力的矛盾解決方案。公司發展初期，管理人才缺乏而舉步維艱，在自己同管理團隊最初的磨合過程中， 就遭遇了團隊成員因個人利益出現損害時“脫衣走人”的情況，原因就在于管理者的心理不平衡在作怪。公司制度是公正的，員工為自己的過失埋單是正常的，但現實是這種正常往往發生在自己身上時就不再正常了，總覺得為公司付出那么多，沒有功勞有苦勞，就一件事情沒辦好受處罰而心氣難平。但恰恰人就會在這種“我非圣賢孰能無過”的慣性思維之發酵、長期延續，從而導致管理制度執行難或形成惡性循環的兩難結果。作為公司老總，在“嚴”與“愛”面前怎樣取舍，又怎樣解決公司發展中的管理人才難留問題呢？我一直堅信，一個公司管理團隊的高效執行力是關乎企業成敗的關鍵，是保安公司做大、做強企業，實現公司跨越式發展的生命線。民營保安企業管理的最大亮點就在于由上至下的高效垂直管理體系，作為民營保安公司老總要善于捕捉和運用公司自身所特有的強勢執行力。“逆水行舟，不進則退”，公司不應因管理人才的流失而畏首畏尾，要敢于運作末位淘汰機制，走市場化道路，拓寬管理人才引進渠道，建立和完善公平、公正、公開的競爭平臺，在管理團隊中營造今天我是你領導，明天可能你就直接領導我的氛圍，讓所有人接受這樣的規則，激發大家以更高的激情和創新精神提升自我，從而造就團隊高效執行力。
定位高端求突破，精益求精求發展
厲兵秣馬、精益求精，定位高端保安服務市場，是保安公司老總做大、做強企業的必經之路和必然選擇。我深 知保安公司大發展背后所需積聚各層次的管理人才和團隊，并為之搭建展現才能的平臺。暢銘公司在成立后的 2年中，以保安管理區域進行劃分，將上海17個行政區、縣保安項目劃分為8個區域管理中心。嚴格要求每個區 域管理中心必須樹立3個標準化保安服務樣板，以點帶面，促使所屬區域管理中心其他項目奮起直追。所有區域 管理中心每半年進行一次標準化班隊層面的專業及技能大比武，每年12月中旬進行一次公司層面的保安服務知 識競賽逐鹿“前三甲”。“向管理要效益，服務以質取勝”的觀念深入人心，經過歷年大比拼，鍛造、培養出了大批優秀管理人才和創業團隊，為公司向高端保安服務市場邁進打下了堅實基礎。在于2012年11月底客戶服務合同續簽之際，我力排眾議，果斷擯棄 “以崗位數量取勝、微利多收的短線收益觀點，”一舉砍下接近25 %的所有低端保安服務項目。爾后，公司從各區域管理中心精挑細選共計50人的退伍軍人及優秀保安員成員成立特衛團隊，主攻高端大型城市綜合體保安項目及市級大型活動臨時護衛任務。 2012年4月，公司憑借特衛團隊一舉拿下香港物管企業在滬的超大型商業項目的保安服務合同，又于6月份簽下總價值350余萬元的臨時護衛合同，成功實現 了2012年求穩發展目標后的歷史性轉型。
提升保安增值服務，搶占保安市場利基
隨著保安行業的發展和人們對安全需求的增加，增值服務力已在保安服務市場中越來越不可或缺。關注客戶的即時感受，即“客戶體驗”幾乎成為保安服務企業成功打動服務客戶所需的重要部分，保安增值服務是保安市場發展的必然產物，是一種新商業模式的創新力。2009年公司初入上海保安市場，在接管一大型社區后，保安團隊以微笑服務及保姆式增值服務為切入點，著眼重點傾斜及關注上海快節奏生活背后的留守老人及兒童，組織了保安員為進出不便老人攜帶物品提供一站式到家服務，保安休息室配置兒童玩具及畫冊。為放學后兒童提供玩耍、娛樂之地。保安團隊的溫馨服務為社區白領族解除了后顧之憂，眾多業主津津樂道自己社區的保安貼心，逢人便夸自己社區保安和其他社區就是不一樣。“金杯，銀杯，不如老百姓的口碑”，社區團隊逐步發展壯大。好口碑傳誦之后，是緊鄰社區的一家擁有國家一級物業管理資質集團老總的拜訪，很快與公司達成了合作協議，公司也由此進入該集團并通過其舉薦進入包括其兄弟伙伴企業的所有物管保安項目。
揚長避短強素質，服務一流創品牌
在保安隊伍總體素質循序漸進的優化過程中，內練職業基本功，迎合服務客戶不斷增長的多樣化需求，是保安公司擴充、占領市場，做大、做強保安公司的必修課。美國管理學家彼得提出過著名的“木桶理論”，其核心內容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁最長的那塊木板，而恰恰取決于桶壁最短的那塊，作為公司老總，我也經常以此警示我的企業管理團隊，任何公司都有它或多或少的短板缺陷。企業短板是實現公司做大、做強過程中的軟肋，它決定著一個公司的發展高度，完全避免是不可能的，如何將此影響減少至最低是長期困擾各位公司老總的難題。2012年1月底，暢銘公司進駐一家香港外資物管企業，在保安崗前培訓首日，客戶領導首先帶領我司保安管理團隊觀看的是某國保安在著裝、面部表情、肢體語言等細小情節的禮儀規范以及在處置突發事件應急中保安表現出的撞門破鎖、勇于施救、拍照取證等視頻資料。尤其在短片中出現的保安員在救人第一原則下，所表現出的對物品損壞的視覺沖擊令我倍感震驚，同時引起我思考的是中、外保安員在價值觀不同的差異下昕表現出的責任意識的不同。工作盡責和敢于擔責是不同的保安責任概念，國內保安責任意識作出上述突破依然還有很長的路要走。再者，外商高端眼務客戶所需求的已不僅僅是提供安全保障及保安微笑服務零投訴，而是包含保安對責任區域安全風險管理掌控、裝修施工管理現場違規判定、持續性的安全環境風險評估等更高層面的綜合素質體現，尤其在高端保安服務市場各類突發事件風險控制等方面的欠缺都是保安企業走進高端保安服務市場的短板，全方位做好高端服務市場的準入還有久遠的路要走。但值得欣喜的是我們已意識到并已著手在作相應努力。